De squeeze tussen discount en digital: nieuwe uitdagingen voor service supermarkten

Voor de ‘Insights Scientist van het jaar’ award zijn de artikelen gebundeld in de publicatie MOA Topic of the Year 2019: Surviving the Retail Revolution. Dit keer het artikel van de winnaar Laurens Sloot over strategieën welke service supermarkten kunnen volgen om de bedreigingen in de markt het hoofd te kunnen bieden.

De squeeze tussen ‘discount’ en ‘digital’: nieuwe uitdagingen voor service supermarkten

Auteur: Prof.dr. Laurens Sloot

Samenvatting

Het middensegment in de retailsector verkeerd in zwaar weer. Aan de ene kant groeien de omzetten nauwelijks doordat de collectieve lasten van huishoudens steeds verder stijgen, aan de andere kant neemt de concurrentie snel toe als gevolg van de snelle groei van online retail aan de ene kant en hard discounters aan de andere kant. Veel retailers maken de keuze om diepe investeringen te doen in hun omni-channel strategie en tegelijkertijd het prijsgevecht aan te gaan met prijsvechters. Dat pakt niet altijd even goed uit gezien de vele faillissementen in non-food retail. In de food sector is het online marktaandeel vooralsnog echter gering en zijn het vooral hard discounters als Aldi en Lidl die de service supers het vuur aan de schenen leggen. In dit artikel gaat Laurens Sloot dieper in op de vraag hoe een coherente strategie eruit zou kunnen zien om de toenemende uitdagingen het hoofd te kunnen bieden.

Inleiding

De afgelopen jaren hebben we een waslijst voorbij zien komen van gerenommeerde retailketens die failliet zijn gegaan. In veel gevallen betrof het hier service retailers – ook wel middenspelers genoemd – met een landelijk netwerk aan winkels, een breed assortiment, prima service, een online webwinkel en een gemiddeld prijsniveau. Voorbeelden zijn V&D, Coolcat, Phone House, Macintosh, MS Mode en Scheer & Foppenⁱ. Dit zorgt vooral in de middelgrote steden voor een hogere leegstand in de winkelstraten. Eén van de vragen waar retailexperts als Cor Molenaar, Frank Quix en Hans van Tellingen zich over buigen is of er nog wel een mooie toekomst is weggelegd voor fysieke winkels, of dat de toekomst van retail vooral digitaal blijkt te zijn, of wellicht een combinatie van die twee? De meningen lopen daarover sterk uiteen.

Opvallend is dat de food retail zich vooralsnog aan de malaise heeft weten te onttrekken. Een faillissement van een supermarktorganisatie komt zelden of nooit voor, of het moet de ooit befaamde A&P keten in de VS zijn die in 2015 ter ziele is gegaan. In Nederland heeft Laurus, een fusieproduct van acht verschillende ketens, het niet gered. Deze retailer is echter niet failliet gegaan, maar in delen overgenomen door concurrenten als Jumbo, Albert Heijn en Plus. Toch neemt de druk op met name service supermarkten in een aantal landen snel toe. Opvallend is dat de winstgevendheid van ketens als Tesco, ASDA, Edeka, Carrefour en Morrisons het afgelopen decennia snel gedaald is en dat de meeste van deze retail giganten een bedrijfsresultaat van nog maar 2% of minder van de omzet behalen. Het is daarom de vraag of we de komende decennia in food retail dezelfde tendens gaan zien als in non-food retail. In dit artikel zal ik die- per ingaan op de uitdagingen die er de komende jaren liggen voor middenspelers (service supermarkten) in de food retail en de uitdagingen die er liggen als gevolg van de opkomst van hard discounters aan de ene kant van het spectrum en digitale concepten aan de andere kant van het spectrum.

Detailhandel in Nederland in vogelvluchtⁱⁱ

De jaarlijkse detailhandelsomzet in Nederland ligt op ongeveer € 110 miljard, ofwel zo’n 35-40% van de huishoudelijke uitgavenⁱⁱⁱ. De omzet in de detailhandel is over het algemeen sterk gecorreleerd met het consumentenvertrouwen, dus in economisch goede tijden geeft de consument ook makkelijk geld in winkels uit. De Nederlandse detailhandel herbergt veel verschillende sectoren, maar grosso modo komt de helft van de detailhandelsomzet voor rekening van food retailers (voornamelijk supermarkten en speciaalzaken) en de andere helft van non-food retailers, zoals doe-het-zelf zaken, kleding- en schoenenwinkels, drogisterijen, warenhuizen en speelgoedwinkels.

Food doet het redelijk

Binnen het food retail segment zijn het vooral de supermarkten die het leeuwendeel van de omzet voor hun rekening nemen en steeds meer terrein winnen ten kostte van speciaalzaken, zoals bakkers, slagers en groentewinkels. Geleidelijk verdwijnt er daarmee een stuk vakmanschap uit de Nederlandse detailhandel voor voedingsmiddelen. Oorzaken voor het terreinverlies van de speciaalzaken liggen enerzijds aan de trend dat consumenten aan ‘one stop shopping’ willen doen en daarmee supermarkten meer zijn gaan prefereren. Anderzijds heeft dit ook te maken met de opvolgingsproblematiek bij speciaalzaken: bij gebrek aan een geschikte opvolger wordt de zaak gesloten. Daarnaast vinden veel consumenten speciaalzaken aan de dure kant.

De omzet in het food retailkanaal groeit jaarlijks zo’n 3%, waarbij de groei met name gedreven wordt door inflatie en waardecreatie, zoals kant-en-klaar producten en bewerkte producten als verse gehaktballen en voorgesneden groente. Online food retail groeit fors de laatste jaren, maar met een omzetaandeel van ongeveer 4% van de totale supermarktomzet is dit vooralsnog een ‘niche’ segment^iv.

Non-food in de verdrukking

De non-food detailhandel staat al sinds lange tijd onder druk. Cijfers van CBS Statline laten zien dat er sinds 2010 nauwelijks sprake is van waardeontwikkeling. Met de hoogconjunctuur van de laatste jaren is de non-food detailhandel weliswaar wat aangetrokken, maar een groot deel van deze groei is terecht gekomen bij de online webshops die binnen de non-food detailhandel een marktaandeel hebben van ongeveer 20% in 2018^v. Daarbij moet aangetekend worden dat een deel van deze omzet terecht komt bij de traditionele retailpartijen die inmiddels een omni-channel strategie hebben geadopteerd. Bijenkorf en Hunkemöller zijn daar goede voorbeelden van. Toch zijn het juist ketens als Amazon, Bol.com, Zalando en Wehkamp die het afgelopen decennium razend- snel gegroeid zijn en veel omzet bij traditionele spelers hebben weggehaald. Het is dan ook geen wonder dat veel retail faillissementen betrekking hebben op non-food retailers die traditioneel hun omzet uit fysieke winkels wisten te behalen. Daarnaast blijkt echter ook dat veruit de meeste webshops een marginaal bestaan hebben.

Groei online heeft veel maatschappelijke implicaties

Een gevolg van de transitie van offline naar online is een dalende vraag naar winkelruimte. Gelukkig wordt een deel van de vrijkomende winkelruimte omgezet naar horeca, vrijetijds concepten, service retail en woonruimte, waardoor de winkelleegstand niet al teveel is opgelopen. Een ander effect van de snelgroeiende online omzet is het groeiend aantal distributiecentra langs de snelwegen: de ‘verdozing’ van het landschap is dan ook steeds vaker een onderwerp van discussie, evenals het groeiende leger aan bezorgbusjes die voor oponthoud zorgen in de stedelijke straten. De transitie van offline en online biedt echter ook veel goeds in de vorm van lage prijzen, een enorme keuze en gemak, aan de andere kant zorgt zij ook voor nieuw uitdagingen. De klant is nog nooit zoveel koning geweest als heden ten dage.

Uitdagingen voor traditionele supermarkten

Ondanks dat supermarkten jaarlijks een gezonde omzetgroei realiseren hebben ook zij te kampen met enkele grote uitdagingen. Aan de ene kant liggen er nog groeimogelijkheden in de versgroepen, aan de andere kant ligt er ruimte om te groeien met convenience & foodservice achtige concepten. Jumbo Foodmarkt is een mooi voorbeeld van een concept dat hierop inspeelt. Bedreigingen zijn er echter ook volop. In het bijzonder wil ik er in dit artikel twee uitlichten: de groei van online en de opkomst van hard discount.

Figuur 1: Omzetontwikkeling supermarktkanaal in Nederland (* 1 mrd)^vi

Groei online

Lange tijd is de online supermarkt onbeduidend geweest. Ondanks dat ah.nl met voorganger James Telesuper al vanaf begin jaren negentig actief is, neemt online nog steeds een beperkte positie in op het gebied van de dagelijkse boodschappen. Toch lijkt daar met de komst van Picnic in september 2015 verandering in te komen. In 2018 behaalde Picnic al een geschatte omzet van € 175-200 miljoen, ofwel een marktaandeel van ongeveer 0,5%. Doelstellingen van Picnic zijn om naar een omzet van € 600 miljoen (1,5% marktaandeel) te groeien in de periode 2021-2022. De komst van Picnic heeft er in ieder geval voor gezorgd dat de bestaande supermarktketens als AH, Jumbo, Plus en Spar flink gas zijn gaan geven met hun eigen webwinkel. Dit heeft geresulteerd in een verviervoudiging van de omzet in de periode 2014 – 2018 (zie figuur 2)^vii.

Figuur 2: Ontwikkeling online supermarktomzet

Online is vooralsnog een eiland van verlies

Toch maakt voorlopig niemand winst op de online omzet. Zo heeft Picnic een cumulatief verlies geleden in de periode 2015-2017 van ongeveer € 45 miljoen en gaf Frits van Eerd, topman van Jumbo, in een interview in het Algemeen Dag- blad van 27 november 2017 het volgende aan: “Toen we online begonnen, dachten we met een investering van 30 miljoen uit te kunnen. Inmiddels zitten we daar al zeker 100 miljoen boven, terwijl we online nog steeds geen winst maken. Daar hebben we het model nog niet voor gevonden. Maar we moeten er wel in mee, omdat gemak het voor de klant uiteindelijk altijd wint.”

In 2018 toonde Marshoek, naar aanleiding van een onderzoek onder 265 supermarkten van zelfstandig ondernemers het volgende: “Het rendement van super- markten die e-commerce-activiteiten ontplooien komt over een heel jaar gerekend gemiddeld € 39.000 lager uit dan het rendement van supermarkten zonder online-activiteiten^vii.

Kortom, het rendement onder de streep van online boodschappen is voor supermarkten voorlopig nog geen feestje. Toch zijn de meeste supermarktketens wel online actief om te voorkomen dat dit nieuwe kanaal zonder slag of stoot aan nieuwkomers als Picnic, Amazon of Crisp wordt gegeven. En daarnaast willen servicesupermarkten mee blijven groeien met de servicegerichte klant die steeds veeleisender wordt. Of het online model in de toekomst winstgevend gaat worden is vooralsnog een groot vraagteken. Voorlopig is het in ieder geval een ver- liesmaker waar nog veel in geïnvesteerd moet worden om de groei bij te kunnen blijven houden en een eventueel break-even point te bereiken.

Is hard discount in food retail de grote disruptorix?

Daar waar in de media vooral de digitalisering als grote disruptor wordt weggezet is dat nog maar zeer de vraag hoe dit in food retail zit. Het zijn namelijk niet de online concepten, maar de Duitse hard discounters die de afgelopen twintig jaar snel gegroeid zijn. Het gezamenlijke marktaandeel van Aldi en Lidl lag in het jaar 2000 nog op 9,1%, inmiddels is dat gegroeid naar 17,7%. Jaarlijks winnen de hard discounters ongeveer 0,5% marktaandeel ten koste van de reguliere supermarkten. Dit zorgt niet alleen voor een volumeverlies, maar ook voor lagere referentieprijzen voor veel huismerken en versartikelen, waardoor bruto marges onder druk komen te staan.

Het boek Retail Disruptors van Steenkamp & Sloot (2019) is gewijd aan de opkomst van hard discounters en de disruptieve werking die dit heeft voor zowel service supermarkten als merkfabrikanten. Discounters hebben niet alleen een ijzersterk business model, ze veranderen ook het keuzeproces en de perceptie van de consument. Sloot en Steenkamp beschrijven in hoofdstuk 6 wat er verandert als Aldi & Lidl actief zijn in een lokaal marktgebied. In dat geval:

• stijgt de prijsgevoeligheid en daalt de servicegevoeligheid van boodschappers
• waardeert de consument service supermarkten minder goed op het voordeelaspect (lage prijzen, aantrekkelijke aanbiedingen, budgetmerken) en beter op de service elementen (zoals een mooie winkel, klantvriendelijk personeel en een groot assortiment).

Het grootste effect van de komst van hard discounters is dat service supermarkten worden geconfronteerd met klanten die prijsgevoeliger zijn geworden, terwijl ze tegelijkertijd minder positief staan tegenover het prijsniveau van service supers. En omdat hard discounters vaak in staat zijn om snel en veel nieuwe winkels te openen ontstaat er niet alleen omzetdruk, maar ook prijsdruk en daarmee margedruk. In Engeland hebben de grote service retailers in veel gevallen zelfs de helft tot een kwart van hun beurswaarde verloren als gevolg van de snelle opmars van Aldi en Lidl.

In sommige gevallen leidt dit tot overhaaste reacties en kostbare prijsverlagingen. In hoofdstuk 7 van het boek Retail Disruptors pleiten Steenkamp & Sloot daarom voor een ‘coordinated strategic response’ en beschrijven zij vier strategieën die traditionele supermarkten kunnen overwegen als zij de strijd willen aangaan met hard discounters (zie figuur 3).

Figuur 3: Strategische reactie opties voor service supermarkten

Twee strategieën zijn defensief van aard en richten zich op het voorkomen van klantverlies aan discounters, terwijl twee strategieën offensief van aard zijn en gericht zijn om het onderscheidend vermogen met hard discounters juist te vergroten.

Strategie 1: Fight Back

De meest directe manier voor supermarkten om te concurreren met harddiscounters is het verlagen van de prijzen van het bestaande assortiment. Dit kan door het verlagen van de vaste prijzen of het inzetten van meer promoties. Zo verlaagde Walmart de prijzen bij zo’n 1200 vestigingen in gebieden waar Aldi sterk aanwezig is. In de VS spreekt men van het ‘Aldi-effect’ nu gebleken is dat de aanwezigheid van Aldi zeer gunstig is voor de prijzen die consumenten bij Walmart voor levensmiddelen moeten betalen^x. Voordeel van deze strategie is dat deze snel kan worden doorgevoerd en consumenten erg aanspreekt. Nadeel is dat dit ten koste gaat van de marge en kan leiden tot een prijzenoorlog die financieel zwakke spelers duur kan komen te staan.

Strategie 2: Downgrading

Deze strategie gaat een stuk verder dan alleen het verlagen van prijzen. Supermarkten zetten ook in op agressieve kostenverlaging door het snijden in assortiment, personeel en hun online operatie. Deze strategie is financieel veel robuuster dan de fight back-strategie. Een voorbeeld van een succesvolle downgrading strategie is de nieuwe strategie van Vomar^xi. Dit Superunie-lid verlaagde onder leiding van de nieuwe CEO Aart van Haren niet alleen de prijzen, maar tegelijkertijd is ongeveer 1/3 van het assortiment gereduceerd en is de online operatie zo goed als stopgezet. Deze strategie pakt voorlopig succesvol uit: zowel in 2017 als 2018 was Vomar autonoom een van de snelste groeiers in food retail met een omzetgroei van ongeveer 7%.

Een ander voorbeeld van een downgrading strategie is het lanceren van een eigen budgetformule. In het verleden heeft Schuitema dit bijvoorbeeld met de formule Kassa gedaan en de Vendex Food Group met de formule Basismarkt. Beide formules hebben het niet gered. Maar recent heeft Tesco – marktleider in Groot-Brittannië, maar zwaar onder druk van oprukkende harddiscounters – deze strategie ook uitgerold met de lancering van haar eigen hard discount formule Jack’s. Hoewel dit een interessant idee is, blijkt het lastig te zijn voor service retailers om een harddiscounter van wereldklasse in de markt te zetten. Vooral omdat service supermarkten niet in de buurt komen van de kostenstructuur van een hard discounter. Ik acht de kans dan ook niet groot dat het Jack’s concept Tesco veel succes gaat brengen.

Strategie 3: Value Improvement

De traditionele service supermarkten kunnen ook een betere concurrent voor harddiscounters worden door juist afstand te nemen van deze prijsvechters. Bijvoorbeeld door het toevoegen van service-elementen zoals online, versterken van het assortiment, vergroten van het gemak en verbeteren van de kwaliteit van het huismerk. Ze speuren de markt af naar trends, bekijken de initiatieven van concurrerende retailers en gebruiken de goede ideeën om hun eigen formule te verbeteren. Het introduceren van gemaksketens als AH to Go en Jumbo City door de grote retailers past ook in deze trend. Ook het zoeken van samenwerking met gespecialiseerde spelers zoals het Britse Morrisons met online supermarkt Ocado is een goed voorbeeld van deze strategie. Het grote voordeel is dat deze strategie meer in lijn ligt met de kracht van veel service retailers. Het nadeel is dat deze strategie niet goed aansluit bij de klantenwens om de prijzen vooral laag te houden.

Strategie 4: Value redefinition

In deze strategie gaan supermarkten nog een stap verder dan bij de derde strategie door de hele mindset van de consument te veranderen. Dit kan door het toevoegen van innovatief assortiment en diensten als sushibars, thuisbezorging, personal shoppers en restaurants in de winkel. Het kan ook het bouwen van esthetisch mooie winkels zijn, waar het leven van de klant makkelijker wordt gemaakt door de inzet van technologie. Wegmans en Eataly zijn goede voorbeelden van ketens die zich hebben doorontwikkeld en zo hun eigen ‘blue ocean’ hebben gecreëerd. In Nederland lijkt Jumbo met de Jumbo Foodmarkten deze strategie ook met veel succes te volgen.

Wat is de meest optimale strategie?

Welke strategie moeten service supermarkten, die worden geconfronteerd met oprukkende discounters, kiezen? De juiste strategie hangt allereerst af van het soort retailer, het verwachte effect op klanten en de situatie in de markt. In hoofdstuk 7 van het boek Retail Disruptors hebben Steenkamp en Sloot een beslissingsschema opgenomen dat de keuze voor de juiste strategie kan vergemakkelijken. Daarnaast moet de strategie ook aansluiten bij het DNA van de formule: waar is de retailer echt goed in en waar zit de inspiratie bij de eigen werknemers?

Conclusies en aanbevelingen

Het middensegment in retail staat sterk onder druk. In non-food komt dit vooralsnog door stagnerende detailhandelsuitgaven en de enorme concurrentiedruk uit de hoek van de online spelers. In het food retail segment lijkt de grootste disruptor vooralsnog de oprukkende hard discounters. Deze pakken marktaandeel en verlagen de prijsreferentie. Tegelijkertijd moeten service supermarkten omgaan met klanten die verwachten dat de supermarkt ook online van alles en nog wat aanbiedt en dit voor een habbekrats thuisbezorgt. Dat schuurt omdat daarmee zowel de complexiteit als het kostenniveau toenemen. Service retailers hebben tot nu toe nog geen stok gevonden die tussen de spaken van de snelgroeiende hard discounters gestoken kan worden. Steenkamp en Sloot vermoeden dat dit komt doordat discounters vaak worden onderschat en er geen sprake is van een samenhangende counterstrategie. Daarnaast zullen service supermarkten hun inkoop op termijn anders moeten gaan inrichten om gelijksoortige schaalvoordelen te kunnen behalen als de internationaal inkopende hard discounters. Er zal meer gebundeld moeten worden met andere internationale retailers en daarnaast zal er de komende jaren steviger onderhandeld moeten worden met A-merkfabrikanten om tot een rechtvaardigere verdeling van de marges te komen. Dat laatste zal ook nodig zijn om het stijgende kostenniveau als gevolg van de online investeringen en de investeringen in winkelbelevingen te kunnen bekostigen. Het gaan stevige gesprekken worden tussen handel en industrie de komende jaren: Game on!

Bronnen

Steenkamp, Jan-Benedict en Laurens Sloot (2019). Retail Disruptors: The spectacular rise and impact of the hard discounters. Kogan Page.

1. Voor een actueel overzicht van retailketens die recent failliet zijn gegaan: zie https://www.nu.nl/economie-achtergrond/3514890/winkelketens-afgelopen-jaren-failliet-gingen.html
2. Cijfers over de detailhandel in Nederland zijn grotendeels gebaseerd op https://www.retailinsiders.nl/branches/retailsector/retail-totaal/
3. www.detailhandel.info (2019)
4. EFMI Business School & Roland Berger (2019), RETAILes – The Dutch Grocery Sector in 2030, EFMI 2019-01
5. https://retailtrends.nl/item/52559/de-online-markt-wacht-op-niemand
6. IrI 2018
7. Inschattingen zijn gemaakt door Marcel van Aalst (EFMI Business School) op basis van publicaties over online omzet van retailers.
8. https://www.marshoek.nl/nieuwsbericht-marshoek-website/e-commerce-kost-supers-10-procent-rendementt
9. Een groot deel van deze paragraaf is gebaseerd op Steenkamp & Sloot (2019), Retail Disruptors: The spectacular rise and impact of the hard discounters, Kogan Page, 242 pages. Daarnaast is bij de beschrijving van de strategieën ook geput uit een interview van Laurens Sloot met Foodmagazine van oktober 2018 n.a.v. het verschijnen van het boek Retail Disruptors
10. https://www.engage3.com/aldi-effect/
11. https://www.levensmiddelenkrant.nl/levensmiddelenkrant/formules/aart-van-haren-vomar-biedt-value-for-money