Robert Stijger is Customer Intelligence Expert bij Rabobank, een van de grootste financiële instellingen van Nederland met ruim negen miljoen klanten. In zijn rol binnen het Center of Expertise CX van Chapter Marketing verbindt hij inzichten uit marktonderzoek, data en klantgedrag om teams betere beslissingen te laten nemen. Rabobank was dit jaar een van de genomineerden voor de categorie Data & Insights Organisatie van het Jaar tijdens de Data & Insights Awards 2026. We spraken met Robert over hoe je met inzichten echt impact maakt, waarom cultuur vaak lastiger is dan technologie, en wat er gebeurt als een klant uit een onderzoekspanel een betere productnaam bedenkt dan het team zelf.
▼
Je hebt een interessante loopbaan achter de rug. Van Ipsos I&O naar G-Star RAW en de Rijksoverheid, en nu Rabobank. Wat trok je naar de wereld van customer intelligence, en waarom past Rabobank zo goed?
“Ik ben altijd gefascineerd geweest door de vraag waarom klanten doen wat ze doen. Die rode draad loopt door mijn loopbaan, van werken aan bureauzijde tot het opbouwen van een global insightsfunctie bij G‑Star RAW en het coördineren van campagne-effectmetingen bij DPC. Bij G‑Star werkte ik in een internationale omgeving, waarin inzichten met een brede groep stakeholders werden gedeeld. In uitzonderlijke gevallen zelfs met destijds co‑owner Pharrell Williams. Dat heeft me vooral geleerd hoe je inzichten toegankelijk en bruikbaar maakt voor verschillende doelgroepen. Bij Rabobank komt voor mij veel samen: de professionele omgeving, de maatschappelijke relevantie en het belang van klantvertrouwen. Ook is de schaal uniek. In Nederland zijn er weinig organisaties met zoveel klanten: ruim negen miljoen! Dan kun je met goede inzichten ook echt impact maken voor een hele grote groep mensen. En dat op een gebied waar ook echt iedereen wel iets mee heeft. Of het nu is om financieel gezonder te worden of om een bedrijf te laten groeien.”
Zoals je aangaf heeft Rabobank miljoenen klanten, waarvan veel uiteenlopende behoeften hebben. Hoe zorg je ervoor dat al die data leidt tot bruikbare inzichten, in plaats van mooie gemiddelden die niemand verder helpen?
“Het risico van grote datasets is inderdaad dat je blijft hangen in gemiddelden. Die zijn vaak netjes, maar niet altijd even bruikbaar. Daarom beginnen wij niet bij de data, maar bij de beslissing die genomen moet worden. Vanuit daar combineren we verschillende bronnen: interne data laat zien wát er gebeurt en op welke schaal, en verdiepend onderzoek vertelt ons wáárom. Daarnaast kijken teams veel naar klantreisanalyses. CX heeft een centrale plek in de organisatie gekregen. In plaats van te focussen op de gemiddelde klant, zoeken we naar waar specifieke doelgroepen vastlopen in hun reis, of juist soepel door de klantreis bewegen. Dat maakt inzichten concreet en direct toepasbaar. We zijn ook georganiseerd rondom klantsegmenten, zoals particulieren, bedrijven, private banking en verzekeren & pensioenen. Die focus maakt het mogelijk om de diepte in te gaan en inzichten te ontwikkelen die passen bij de context van dat segment.”
Waar gaat het in de praktijk het vaakst mis: bij het verzamelen van data of bij het vertalen naar actie?
“Techniek is meestal niet het probleem. We hebben ontzettend veel data en goede tooling om te analyseren. Wel moeten we voorzichtig zijn met nieuwe toepassingen, bijvoorbeeld op het gebied van AI. Die worden bij ons eerst uitgebreid getoetst op risico’s en veiligheid. Dat kost tijd, maar is essentieel om verantwoord te werken. Een grotere uitdaging zit wat mij betreft in het menselijke en culturele aspect. Je kunt alle inzichten hebben, maar het vraagt echt wat van een organisatie om daarop te vertrouwen. Zeker als dat aannames ter discussie stelt. Inzichten mogen niet pas achteraf in een rapport terechtkomen, maar moeten onderdeel zijn van hoe teams samenwerken. Dat vraagt vaardigheden aan beide kanten: data- en insights professionals die het verhaal achter de data goed kunnen overbrengen én business teams die openstaan voor onderbouwing, experimenteren en bijsturen. Organisatiebrede aandacht voor data‑ en insights‑vaardigheden helpt daarbij. Daar is veel oog voor binnen Rabobank. Het versterkt een cultuur waarin klantgericht werken centraal staat.”
Heb je een voorbeeld van een moment waarop een klantinzicht leidde tot een echte verandering?
“Binnen Rabobank werken veel teams dagelijks aan het verbeteren van klantervaringen, producten, proposities en campagnes. Klantinzichten zijn daarbij altijd de basis, dus het is lastig om één voorbeeld uit te lichten. Er is wel een mooi klein voorbeeld dat goed illustreert hoe we werken. Het gaat over de naamgeving van een nieuw spaarproduct: een rekening waarbij klanten een opname minimaal negentig dagen vooruitplannen in ruil voor een hogere rente. Mijn collega’s hadden verschillende namen bedacht en die legden we voor aan onze onderzoekscommunity. Tijdens dat onderzoek bedacht één deelnemer zelf een alternatieve naam: Rabo TijdslotSparen. Die vonden we heel goed passen bij de kern van het product: dat spaargeld tijdelijk vaststaat. Na een bredere test bleek die naam als beste uit de bus te komen. Het product is uiteindelijk onder die naam op de markt gebracht. Een eenvoudig voorbeeld, maar heel typerend voor hoe we werken. Feedback uit de doelgroep serieus nemen, ook als die uit onverwachte hoek komt. En dat ook daadwerkelijk zichtbaar terug laten komen in producten en diensten die op grote schaal gebruikt worden.”
Hoe gaat Rabobank om met de spanning tussen het benutten van klantdata en het vertrouwen van klanten?
“Dat is een terechte spanning, zeker in de financiële sector waar vertrouwen het fundament is. Bij Rabobank stellen we daarom altijd meerdere vragen naast elkaar: wat wettelijk mag én wat verantwoord en wenselijk is voor de klant. Niet alles wat wettelijk gezien mag en technisch kan, moet je ook daadwerkelijk willen doen. We werken dan ook met strikte kaders op het gebied van privacy, security en ethiek. Toegang tot klantdata is streng gereguleerd. Niet elke collega kan er zomaar bij en analyses worden vooraf beoordeeld. Minstens zo belangrijk is de aandacht voor het gedrag achter die besluiten. We investeren veel in trainingen op het gebied van risicobewustzijn, zoals hoe keuzes tot stand komen, welke afwegingen je maakt en waar onbedoelde risico’s kunnen ontstaan. Dat gaat verder dan alleen regels naleven. Het draait om verantwoordelijkheid nemen. Dat helpt teams scherp te blijven op de vraag of het de klant uiteindelijk ook echt helpt.”
Datagedreven werken wordt al jaren omarmd, maar in de praktijk sturen veel organisaties nog op onderbuikgevoel. Herken je dat, en hoe werken jullie daaraan?
“Ik zie dat inderdaad weleens bij organisaties gebeuren. Wij proberen dat te voorkomen door inzichten zo concreet mogelijk te maken. Dus niet alleen zeggen dát iets werkt, maar ook laten zien voor wie, waarom en met welk effect. Daarna koppelen we inzichten aan KPI’s, met experimenten en testresultaten als bewijs. Dat brengt de discussie van mening naar besluit. Wat ook enorm helpt, is dat we werken in multidisciplinaire teams. Als product owners, proposition managers, journey experts, marketeers en data- en insights specialisten allemaal naar dezelfde inzichten kijken, ontstaat er veel sneller een gezamenlijke overtuiging. Dan voelt datagedreven werken niet meer als een verplichting, maar als de logische manier van werken. Dat teamspel zie ik binnen Rabobank steeds sterker worden.”
Tot slot, jullie waren genomineerd voor Data & Insights Organisatie van het Jaar. Wat denk je dat de jury in Rabobank heeft gezien, en waar ben jij zelf het meest trots op als je terugkijkt?
“Ik denk dat de jury heeft gezien dat Rabobank data en insights niet als een losse discipline benadert, maar als een integraal onderdeel van vroeg sturen, verbeteren en klantgericht werken. We combineren klant- en marktdata, onderzoek en klantfeedback. Inzichten vertalen we ook daadwerkelijk naar acties op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Wat mij trots maakt, is dat we dat weten te doen binnen een grote, sterk gereguleerde organisatie. Inzichten blijven hier niet op de plank liggen. Ze landen in teams, beïnvloeden keuzes en leiden tot zichtbare verbeteringen voor klanten. Dat is nooit een individueel succes, maar altijd het resultaat van samenwerking tussen veel verschillende afdelingen. Uiteindelijk zie je het terug in hoe klanten de bank ervaren. En dat maakt dit vak zo mooi.”