Net Promoter Score, of NPS, is een van de populairste manieren om klanttevredenheid te meten. Het idee is simpel: vraag klanten hoe waarschijnlijk het is dat ze jouw product of dienst zouden aanbevelen. Bereken de antwoordscore en deel het resultaat in in Promoters, Passives en Detractors. Klinkt makkelijk, maar er is ook kritiek. Isabella Broers van Unravel Research schreef er een blog over.
▼
In 2003 introduceerde Fred Reichheld de NPS als dé metric om klantloyaliteit en groeipotentieel te meten. Hij stelde dat veel bedrijven te veel tijd en geld investeren in complexe klanttevredenheidsonderzoeken, met vaak onduidelijke resultaten die weinig verband hielden met groei of winst. De oplossing? Eén simpele vraag: ‘Hoe waarschijnlijk is het dat u ons bedrijf zou aanbevelen aan een vriend of collega?’
Klanten beantwoorden deze vraag op een schaal van 0 tot 10, waarbij 0 betekent ‘helemaal niet waarschijnlijk’ en 10 ‘uiterst waarschijnlijk’. Op basis van hun score worden ze ingedeeld in drie groepen: Detractors (0-6), Passives (7-8) en Promoters (9-10). Het idee achter deze vraag is dat klanten alleen aanbevelingen doen als ze loyaal zijn. Volgens Reichheld geeft deze eenvoudige aanpak bedrijven concrete en praktische inzichten, waardoor ze beter kunnen inspelen op klantbehoeften en groeikansen.
Bredere brand health metric
Oorspronkelijk was NPS vooral bedoeld als een meetinstrument voor klantloyaliteit. Het gaf inzicht in hoe trouw klanten waren aan een merk of organisatie. Tegenwoordig wordt de NPS echter steeds vaker gezien als een bredere brand health metric. Het is een indicator geworden van (merk)groei en succes: hoe sterk staat je merk in de markt en hoe goed ben je gepositioneerd om te groeien? De verschuiving in focus benadrukt de beperkingen van de NPS en roept nieuwe vragen op over de interpretatie ervan.
De drie meest gemaakte fouten
1. We meten NPS verkeerd
Mensen zijn over het algemeen slecht in het voorspellen van hun eigen gedrag: ze doen niet wat ze zeggen, en zeggen niet wat ze doen. In de realiteit is gedrag namelijk zeer veranderlijk: iemand die nu een Promoter is, met een score van 9 of 10, kan over een paar maanden een veel lagere score geven, bijvoorbeeld een 6. Dat zet vraagtekens bij de mate waarin de NPS een consistent beeld geeft.
Bovendien roept de categorisatie van klanten in de groepen Promoters, Passives en Detractors twijfels op over de nauwkeurigheid en relevantie. Zo blijken Promoters het merk niet altijd actief te promoten, terwijl Detractors niet per se negatief zijn. Dat maakt de relatie tussen de NPS en klantloyaliteit zwak.
Bovendien worden de Passive-klanten met een score van 7 of 8 – samen goed voor 18% van de schaal maar vaak met een veelvoud aan klanten – volledig genegeerd in de berekening van de NPS. Hierdoor wordt de NPS vatbaarder voor willekeurige ruis, omdat waardevolle informatie uit de resultaten wordt weggelaten.
2. We interpreteren de NPS verkeerd
Binnen veel bedrijven wordt de NPS gebruikt als voorspeller van (merk)groei. Maar uit onderzoek blijkt dat deze relatie minder sterk is dan oorspronkelijk werd gesuggereerd. De correlatie tussen NPS en groei is in de oorspronkelijke studies alleen overtuigend op zeer korte termijn, bijvoorbeeld binnen één kwartaal. Dit illustreert hoe we onze mening aanpassen aan ons gedrag, een voorbeeld van cognitieve dissonantie: we kopen niet per se de merken die we aanbevelen, maar we bevelen juist de merken aan die we al kopen.
Bovendien voorspelt de NPS loyaliteit niet accuraat, aangezien er slechts een matige correlatie bestaat tussen de NPS en zowel loyaliteit als klanttevredenheid. Zo is te zien dat Promoters het merk niet altijd actief promoten en Detractors niet noodzakelijk schadelijk gedrag vertonen tegenover het merk.
Ook spelen grotere dynamieken, zoals de Double Jeopardy Law, een belangrijke rol. Deze wet stelt dat merken met een lager marktaandeel niet alleen minder klanten hebben, maar ook minder loyalere klanten aantrekken. Deze merkloyaliteit is relatief en subjectief: consumenten zijn vaak merk-polygaam en kopen meerdere merken, maar naarmate een merk groeit, neemt de mate van ‘monogamie’ toe. Zo zien we dat 41% van Coca-Cola-kopers ook Pepsi koopt, terwijl maar liefst 72% van de Pepsi-kopers daarnaast Coca-Cola koopt. Dit onderstreept dat merkloyaliteit eerder een gevolg is van marktaandeel dan een voorspeller van groei door de NPS.
3. We gebruiken de NPS verkeerd
Is de NPS echt een praktische tool? Hoewel de NPS vaak wordt geprezen om zijn snelheid en eenvoud, roept het in de praktijk vragen op over zijn bruikbaarheid. De methode lijkt snel en overzichtelijk: één vraag aan klanten, een simpele score en je hebt een indicatie van klanttevredenheid en/of (merk)groei. Maar de NPS biedt weinig concrete inzichten om daadwerkelijk iets te verbeteren. Het voorspelt van alles een beetje, maar voor elk specifiek aspect zijn er vaak betere en nauwkeurigere alternatieven.
Bovendien is de voorspellende waarde van de NPS sterk afhankelijk van het type aankoop. Bij low-involvement-producten, zoals boodschappen, neemt de waarde van de NPS aanzienlijk af, omdat de emotionele betrokkenheid en merkloyaliteit hier vaak lager zijn. Maar bij high-involvement-aankopen, zoals auto’s, is de voorspellende waarde van de NPS iets groter, omdat dergelijke aankopen vaak gepaard gaan met meer bewuste overwegingen. Toch blijft het de vraag of een generieke metric als de NPS voldoende diepgaande en bruikbare inzichten kan leveren in een complexe markt.
Alternatieven
NPS voorspelt overal wel wat, maar overal een klein beetje, en voor alles is er een beter alternatief. Deze alternatieven zijn wel iets complexer om te meten, maar geven ook veel beter antwoord.
Zo kun je bijvoorbeeld beter mentaal marktaandeel (CEP) meten in een brand health tracker om merkgroei te voorspellen. De NPS biedt waarde op korte termijn of als nameting, maar verliest zijn voorspellende kracht op de lange termijn en legt geen groeikansen bloot. CEP’s zijn daarentegen veel effectiever en betrouwbaarder op lange termijn.
Voor klantloyaliteit en -tevredenheid biedt de Customer Satisfaction Score (CSAT) juist een uitgebreider perspectief. Toch kan de NPS een startpunt zijn om kwalitatieve inzichten te krijgen in wat klanttevredenheid daadwerkelijk drijft. De kracht van de NPS ligt namelijk in de korte termijn, bijvoorbeeld na het meten van specifieke touchpoints in de customer journey. Combineer de vraag met een ‘waarom’-vraag, en stel deze na interacties, zoals een gesprek met de klantenservice, en gebruik de feedback om directe verbeteringen door te voeren. Dit maakt het een nuttig instrument om snel pijnpunten te identificeren, maar de metric verliest hierdoor een deel van de oorspronkelijke voordelen, zoals eenvoud en snelheid.
Auteur: Isabella Broers, researcher en data-analist bij Unravel Research