‘Merktransitie met impact door emotive branding’, zo luidde de titel van de presentatie op het MIE van Maartje Grossouw van Raet en Celeste Miller van Totta. De klassieke opvatting dat een merk kleur moet bekennen, blijkt achterhaald.
Tekst Rob van Bodegom
Ze kunnen het goed met elkaar vinden, Celeste Miller van Totta en Maartje Grossouw van Raet. Beiden geloven in de kracht van het merk, Grossouw is Manager Corporate Communications & Branding bij Raet en Miller is Expert Lead Branding & Communicatie bij Totta én oprichter van het Totta Brand Lab. Beiden menen dat onderzoek enigszins entertaining moet zijn; respondenten moeten met plezier deelnemen. En beiden hebben iets met het onbewuste brein; ze zien het als een uitdaging om daar iets van boven water te halen. Er is duidelijk sprake van een, in ieder geval vakinhoudelijke, klik. En dat zal er zeker aan hebben bijgedragen dat de door Raet uitgeschreven pitch onder vijf bureaus werd gewonnen door Totta. Een van de zaken waar Grossouw nadrukkelijk op lette, was of het bureau ‘vernieuwend en plezierig’ onderzoek kon bieden. ‘Ik wilde niet de standaard vragenlijst van ‘kent u dit en dat HR dienstverleningsbedrijf’, etc. Ik wilde vernieuwend onderzoek waaraan het leuk is om mee te doen. Het ene bureau kwam met telefonisch onderzoek, het andere met standaard-vragenlijsten. Maar Totta kwam met deze methode, een game. Ik ben erg geïnteresseerd in het brein. Ik kijk graag naar het onbewuste want mensen zijn slecht in het voorspellen van hun eigen gedrag’. Haar wens matchte goed met Totta’s intuïtieve, emotive brandingmethode.
Voice of the employee
Wat Grossouw wilde onderzoeken was vrij concreet: hoe kijken verschillende stakeholders (medewerkers, klanten, leveranciers) aan tegen Raet, hoe beleven zij het merk en hoe willen ze het graag zien in de toekomst? Als het aan Raet ligt, wordt het huidige imago van de wat saaie, Nederlandse ‘loonstrookjes-boer’ ingeruild voor die van een ‘recognized world class HR solution provider’. Grossouw begon in 2015 bij Raet toen er net een rebranding achter de rug was (met een nieuw logo als resultaat, RvB). Het laatste onderzoek stamde uit 2013. Omdat de rebranding dus nooit was onderzocht, wilde Grossouw een nieuw onderzoek. Maar dan wel eentje dat van binnenuit gedragen wordt. Daarom stond voor haar vast dat de medewerkers vanaf het begin erbij betrokken waren. ‘En als je medewerkers vraagt hoe zij het merk beleven’, vult Celeste Miller aan, ‘dan kom je er ook meteen achter hoe zij zich voelen; je krijgt inzicht in wie de medewerkers zijn, wat ze belangrijk vinden, wat de cultuur is. En ze voelen zich meer gehoord.’ Dus behalve erg interessante managementinformatie levert het volgens haar draagvlak op bij de uitrol van het merk. Grossouw is daar groot voorstander van omdat ze dit te vaak mis zag gaan. ‘Dat er van bovenaf iets wordt opgelegd waarin de mede-werkers zich vervolgens niet herkennen.’ Met het onderzoek is volgens Miller zowel een emotioneel (persoonlijkheids)profielvan het merk gecreëerd als dat van de medewerkers.’ Dit past geheel in het gedachtegoed van internal branding: medewerkers zijn voor een belangrijk deel het merk. De kick-off van het rebrandingtraject deed Grossouw zelf met interne visiegesprek-ken en groepssessies met medewerkers van 20 verschillende afdelingen. Dit resulteerde in een Brand heart en Brand story met daarin de merkvisie die vervolgens intern werd gedeeld.
23plusone
Als oprichter van Totta’s Brandlab en als merkexpert, is een van Millers uitdagingen om het onderbewuste te meten. ‘Als je het hebt over de gevoelens over een merk, dan spelen daar veel onderbewuste zaken waarmee je rekening moet houden in de meting.’ Voor Raet zette zij het 23plusone model in, een set van 24 gevalideerde visualisaties van emotionele drijfveren. Totta is het enige onderzoeksbureau met een gebruikslicentie van dit model. Volgens Miller helpen de afbeeldingen om de emotionele (meer onbewuste) beleving in kaart te brengen. ‘Zo kom je stukken verder dan generieke merkwaarden als service, kwaliteit, innovatief of betrouwbaar.’ Onder de medewerkers werd een video verspreid waarin een oproep van de CEO zat en een link naar de game waarin het 23plusone model was verwerkt. In de game moest onder lichte tijdsdruk op de 24 afbeeldingen – elk voorzien van twee begrippen (zoals ‘Trots-Zelfverzekerd’, ‘Sexy- Opwindend’) worden gereageerd met een simpel ‘ja’ of ‘nee’. Iedereen speelde de game meerdere keren. De medewerkers eerst over de mate waarin ze zichzelf erin herkenden, daarna over hun beleving bij het Raet-merk. De derde keer ging het om hun verbetersuggesties voor het merk in de toekomst. Externe stakeholders deden de eerste ronde over Raet, de tweede keer over een concurrent. Totta keek naar de ja/nee-scores maar ook naar de snelheid waarmee iemand antwoordde. ‘Als iemand twijfelt en langer wacht, is er een lagere associatie’, aldus Miller.
Dat het serieuze, degelijke Raet met iets onorthodox als een game op de proppen kwam, riep overigens nooit enige weer-stand of lacherigheid op. De participanten vond het vooral leuk en waren benieuwd naar hun eigen emotionele profiel.
Kleurrijke merken
‘De 24 afbeeldingen staan voor universele waarden die wij als mens belangrijk vinden, bovendien roepen ze allemaal positieve associaties op, want dat is wat we uiteindelijk altijd nastreven’, aldus Miller. De afbeeldingen zijn onverdeeld in vijf categorieën (Basics, Self Development, Ambition, Attraction, Vitality) met ieder hun eigen kleur. Miller weet inmiddels dat de klassieke opvatting dat een merk kleur moet bekennen, achterhaald is. ‘Het is echt interessant om te beseffen dat hoe meer categorieën een merk aanspreekt, hoe aantrekkelijker het merk is. En hoe meer categorieën van een merk worden gekoppeld aan het onderbewuste, hoe beter. Dan ben je voor ieder individu in brede zin relevant en voor een brede groep mensen. Dit staat volgens haar niet alleen ‘in de boeken’ (o.a. in dat van Byron Sharp), maar blijkt ook uit Totta’s jaarlijkse Brand Scan onder 100 merken. En nee, een merk loopt niet het risico ongeloofwaardig te worden als het verzuimt voor één categorie te kiezen. Een merk wordt er juist alleen maar spannender door. Los van de verschillen tussen het beeld van Raet onder externe en interne stakeholders, bleek het merk zeker niet alle vijf categorieën te vertegenwoordigen (maar meestal twee tot drie). In dat opzicht is er werk aan de winkel. Ook moet de kloof overbrugd worden tussen het zelfbeeld van de medewerkers en hun beeld van Raet. Hoewel de medewerkers al heel ‘kleurrijk’ zijn, mag er meer invulling gegeven worden aan Vitality, Self Development en Attraction. ‘Als de medewerkers de kans krijgen om hiermee aan de slag te gaan, gaan ze zich sterker herkennen in hun werkgever én heeft dit een positief effect op de externe merkbeleving’, aldus Miller. Overigens is de kloof volgens Grossouw zeker niet onoverbrugbaar. Als daar wel sprake van zou zijn, kan het in het uiterste geval nodig zijn om een ander slag medewerkers aan te trekken die wel het gewenste merkimago kunnen laden. Maar bij Raet is daar geen reden voor.
Happy challenges
Na oplevering van het onderzoeksrapport, organiseerde Grossouw intern zogenaamde ‘kitchen sessies’ waarin het merk ‘gebouwd’ moest worden. Representanten van eerder genoemde 20 afdelingen en drie buitenlandse medewerkers participeerden. Met elkaar maakten ze een soort schifting van alle onderzoeksresultaten wat de trinity opleverde: de drie merkpijlers van Raet: we do cool stuff, perform to the max, playground for engaged people. Saillant is dat het degelijke Raet het aandurfde om ‘sexy/aroused’ als metafoor in te zetten voor de ‘cool stuff’ die het bedrijf doet. Grossouw zegt expres een beetje de grenzen opgezocht te hebben. ‘Sexy staat voor de passie waarmee we de dingen hier nu al doen. Maar daar kunnen we nog wel wat harder aan trekken.’ De laatste en tevens grootste uitdaging (fase drie) is om de merkpijlers te internaliseren en te activeren. Dat betekent omzetten in concreet gedrag zodat iedereen, eerst intern en dan extern, de nieuwe merkidentiteit daadwerkelijk gaat voelen. Daarvoor zijn verschillende dingen ondernomen, zoals aanpassing van de tone-of-voice van de interne communicatie. ‘Die is nu veel minder strikt en gereguleerd. We hebben een interactief Raet-net waarop iedereen alles kan schrijven en op elkaar kan reageren. In de interne nieuwsbrief staan verhalen over echte belevenissen en passies van medewerkers, met échte foto’s’. En onze content hoeft niet meer altijd uitputtend te zijn, het mag luchtiger.’ En ook de software die Raet verkoopt, wordt door een UX-team aangepast om beter aan te sluiten bij de nieuwe merkidentiteit. Grossouw introduceerde een drie maanden durend programma dat de nieuwe merkwaarden uitdraagt én de medewerkers helpt om ze te voelen. Een van de onderdelen was de Happy app. Een teamlid draait daarin aan een virtueel rad waarop de vijf categorieën staan en de drie merkpijlers. Stel de wijzer valt op: ‘We do cool stuff’. Het idee is dan dat het team daadwerkelijk iets gaat doen, zoals: innoveer je dagelijkse werkzaamheden of begin een vergadering met iets positiefs. Dat is de zogenaamde Happy Challenge. ‘Een speelse manier om gedragsverandering op gang te brengen’, aldus Grossouw. ‘De drie maanden waren er vooral op gericht om in de teams aan het onderlinge vertrouwen te bouwen. Ze gingen zich onderdeel van het geheel voelen. Ze onthielden niet alleen de merkwaarden maar – heel belangrijk – ze gingen ze koppelen aan hun eigen gedrag.’ Raet is weliswaar al een heel eind op weg, maar het zal volgens Grossouw nog jaren duren voordat de nieuwe identiteit echt staat. ‘Ondertussen is het een kwestie van blijven doorgaan en de directie wakker houden.’ «
Dit artikel is overgenomen uit Clou magazine© nr 87, april 2018