Ruim anderhalf jaar geleden werd Kevin Swelsen door een recruiter gevraagd om bij Wehkamp product experimentation, CRO en analytics naar een hoger plan te tillen. In Clou en op het Digital Analytics Congres vertelt hij over zijn aanpak. ‘Ik ben meewerkend voorman, ik vind het té leuk om me er niet mee te bemoeien.’
Tekst Rob van Bodegom
Er zijn van jou twee functietitels in omloop: ‘Lead Product Experimentation & Analytics’ en ‘Analytics & CRO specialist’. Is er nog een verschil?
‘Ze kloppen allebei, maar binnen Wehkamp ben ik Lead Product Experimentation & Analytics. Ik leid een conversie- en analyticsteam. Samen met product owners, interaction en visual designers, marketeers en site merchandisers werken we aan het verbeteren van de complete winkelervaring van onze klanten. Dat betekent iedere dag kwalitatief en kwantitatief analyseren wat klanten doen op onze website en in de app. En we doen experimenten om te kijken hoe deze ervaring nog beter kan.’
Waar beginnen deze experimenten?
‘Ze beginnen altijd met een probleem of hypothese: ‘We zien dit probleem en we denken dat dit beter gaat werken, omdat …’. Dat is je aanleiding.’
Wat staat er nu zoal op de agenda, welke hypotheses worden onderzocht?
‘Bijvoorbeeld experimenten over fotografie. We hebben onze eigen fotostudio waarin we onze artikelen fotograferen. Maar we krijgen ook heel veel beelden, stockfoto’s, van de leverancier. Het maken van eigen beelden kost heel veel tijd en geld. Dan is de vraag welke fotografie het beste aansluit bij de verwachtingen van de gebruikers. Levert onze eigen fotografie meewaarde op? Gaan mensen sneller kopen en beter nog, gaan ze minder retour zenden? Retouren zijn een enorm probleem. Om hier een inschatting van te maken, worden de gebruikers in groepen opgedeeld, automatisch. De ene krijgt bijvoorbeeld stockfoto’s te zien, de andere onze foto’s.’
Wat kwam eruit?
‘We doen veel van dit soort testen dus een eenduidig antwoord is er niet te geven. Maandelijks doen we zo’n 15 tot 20 testen, tot soms wel 30 per maand.’
Kun je nog een voorbeeld geven?
‘Bijvoorbeeld onze homepage, onze concurrent laat daarop vooral één beeld zien. Wij hebben er productrijen aan toegevoegd, we tonen wat mensen al eerder bekeken hebben of waarin ze mogelijk geïnteresseerd zijn. Nu gaan ze veel sneller naar het product dat ze uiteindelijk kopen.’
Je zegt dat er 15 tot soms wel 30 testen per maand zijn, hoe en waar ontstaan de onderzoeksvragen, de hypotheses?
‘Mijn team zit onder de Productafdeling waar de online kanalen onder vallen, dus de website en app. De afdeling is opgedeeld in een aantal teams die elk verantwoordelijk zijn voor een ander deel van de website of app. Zoals een check-out team, een navigatieteam, een homepage team. Elk team heeft zijn eigen roadmap. De zeven man in mijn team lopen parallel aan deze teams. Wij denken met hen mee, helpen hen zodat de test daadwerkelijk uitgevoerd kan worden. We maken er CRO-, conversie-specialistjes van als het ware. Maar ze zijn zelf verantwoordelijk voor de testen en analyses.’
Wat is de gedachte achter deze decentrale opzet?
‘Anderhalf jaar geleden deden we twee tot drie tests per maand, met maar één persoon, dat was het team, en dat werd ook de bottleneck. Op een gegeven moment zagen we dat we het niet allemaal zelf moesten doen. Door de verantwoordelijkheid te decentraliseren, leid je andere mensen op en heb je als team zelf niet meer mankracht nodig.’
Heb je dan nog wel zicht op de uitkomsten, krijg je deze überhaupt nog te zien?
‘Ja, zonder uitkomsten kun je niet verder leren. En ik ben meewerkend voorman, ik vind het té leuk om me er niet mee te bemoeien.’
Wat heb je zoal geleerd in de afgelopen anderhalf jaar?
‘We hebben geleerd dat we de experimentation meer decentraal moesten maken. Hoe we de teams moeten opleiden, hoe maak je de hypotheses nog scherper. Hoe loop je goed door de experimentation-cirkel heen. Je begint met een probleemstelling, je deelt die op in op te lossen stukjes en dan maak je hypotheses. Daarna vorm je die in een experiment dat je uitvoert en analyseert. En dan begin je eventueel weer van voren af aan.’
Wat zijn de belangrijke tips die je de teams daarin geeft?
‘Hoe en waar je testen op afrekent, moet je concreet maken. Het is niet alleen maar ‘Als we dit en dat doen, levert het meer geld op’. We willen onze klanten een betere shopervaring geven. Dus kan het zijn dat we testen afrekenen op een lager retourpercentage of meer producten bekijken.’
Jullie voorzien de teams van kennis en ondersteuning, hoe wordt er intern tegen jullie aangekeken?
‘Ik ben heel blij dat we het team opgezet hebben, het was er niet, terwijl er wel een enorme behoefte aan was. Wehkamp heeft de afgelopen tijd een heel grote slag gemaakt in het vernieuwen van de website en de mobiele app. Maar wat is de impact van alle veranderingen? Je moet experimenten doen en testen. De product-afdeling is er nu ook pas een jaar of twee. Toen was al duidelijk dat wat wij nu doen daar een onderdeel van moet zijn.’
Je was zeven werkzaam in de online marketing consultancy (o.a. bij Net profile, red.). Wat dacht je toen de recruiter vertelde dat het voor Wehkamp was?
‘Als consultant word je ingevlogen voor een project, je doet het altijd voor een opdrachtgever. Ik vind het nu fijn om iets voor mezelf op te zetten en daar onderdeel van te zijn. Zelf val ik niet in de Wehkamp-doelgroep, maar toen ik in gesprek kwam, merkte ik dat er een enorme goede visie achter zat. De manier waarop de productafdeling werd opgezet, de website, de app. Dat heeft me doen besluiten om die stap te maken.’
Welke kennis en competenties moet je in huis hebben om in jouw team te kunnen werken?
‘Je moet gevoel hebben bij data en statistiek. Dat cirkeltje waarover ik net vertelde, dat moet je léven, dat moet je kunnen uitdragen. Het afgelopen half jaar had ik een stagiair in mijn team, we werken samen met de TU Delft en de Rijksuniversiteit Groningen. Wij worden als gastdocent gevraagd voor colleges, we helpen met het uitvoeren van wetenschappelijk onderzoek, ze kunnen losgaan op onze data. Universiteiten hebben graag data uit de praktijk.’
Hoe weet je of iemand ‘gevoel’ heeft bij data en statistiek?
‘We geven sollicitanten altijd een case. Een dashboard, en dan kijken we of ze het kunnen vertalen naar relevante inzichten. Ook wat die betekenen voor een organisatie als Wehkamp. Dat je verbanden kan leggen, dat je kan bedenken: ‘Misschien is er dat aan de hand’. Ik heb veel geleerd bij verschillende bedrijven als consultant. Ik adviseer mensen vaak om op die manier mee te lopen. Je wordt als consultant vaak weggehouden van veel politiek, het is goed om dat soort elementen nu wel mee te krijgen.’
Hoe open staat de Wehkamp-organisatie voor het gebruik van data?
‘Steeds opener. Data is belangrijk en iedereen weet dat, maar waar stuur je het naartoe? Hoe zorg je ervoor dat de juiste data op de goede plek komt? Hoe zorg je ervoor dat marketing of een andere afdeling het over dezelfde klant heeft? We hebben het allemaal over hetzelfde maar we bedoelen er niet allemaal hetzelfde mee. Daar kan ontzet-tend veel mis gaan. Je moet heel goed nadenken wat belangrijk is om te verzamelen. Nog belangrijker is, wat wil ik ermee kunnen doen? Wehkamp wil relevant zijn voor klanten, hoe bewerkstellig je dat? Wat heb je daarvoor nodig? Welke technologische architectuur? Daar wil ik het tijdens het Digital Analytics congres over hebben, er zijn daar heel veel ontwikkelingen in en ik moet er de organisatie scherp op houden. Wehkamp moet meegaan met die ontwikkelingen, erin voorop lopen om de concurrentie voor te zijn.’
Hoe worden data en inzichten gedeeld binnen de organisatie?
‘Iedere klik die wordt gemaakt, wordt bijgehouden. Daar zijn veel systemen voor, bijvoorbeeld klik je op knopje A of knopje B. Als er een dag later maar 10% op knopje A klikt, wat gaat er dan mis? Dat is dan relevant voor online marke-ting. Een klikje leidt tot een hele boom eronder die gedistribueerd wordt naar verschillende afdelingen. Vroeger ging die data een datawarehouse in en werd er een dag later gekeken op het dash-board. Nu is het realtime en wil je er gelijk op reageren en anticiperen.’
In Sprout (mei 2018) zei Tricia Wang, CEO van Sudden Compass, dat onder-nemingen door hun verliefdheid op big data het zicht kwijtraken op wat hun klanten écht beweegt. Volgens haar zou 70% van de marketeers ontevreden zijn over de resultaten van online adverteren. Ze zouden dankzij alle technologie hun klanten niet beter begrijpen maar misschien wel slechter. Wang adviseert om te stoppen met op dashboards kijken en te gaan praten met klanten. Herkenbaar?
‘Het een kan niet zonder het ander. We verzamelen wel analytics van de klant maar dat kan niet zonder met ze in gesprek te gaan. Onze onderzoeksafdeling nodigt zelf klanten of een andere doelgroep uit voor gesprekken, we doen usability-onderzoek en verzamelen kwalitatieve data. Wij hebben geen fysieke winkels waar we in gesprek kunnen gaan, dus we moeten daar scherp op blijven. Anders delven we het onderspit. De waarom-vraag wil je blijven beantwoorden, het gaat om het vertalen van data naar inzichten. We hebben een slogan: data keer visie is inzicht.’
Hoe vaak moet je intern op de rem trappen omdat iets wel data gaat opleveren, maar geen nieuwe inzichten?
‘Ik schiet niet heel vaak wat af, maar natuurlijk komt dit voor. Dat zijn gezonde discussies.’
Ton Wesseling van Online Dialogue zei (in Strategie, maart 2017) dat data scientists en webanalisten het moeilijk blijven vinden om klantdata in te zetten voor bredere bedrijfsdoelen. Er is vooral focus op het verhogen van revenuen en rendementsverbetering maar te weinig op innovatie. Heeft hij een punt?
‘Het ligt er heel erg aan hoe de organisatie in elkaar steekt. Wij zijn ook continu bezig met ontwikkelen. We hebben onlangs aangekondigd dat we een samenwerking met BCC starten, een strategische keuze. En daar zijn veel analyses aan vooraf gegaan waar ik zeker een bijdrage aan heb geleverd. En ja, de marges zijn minimaal, het is moeilijk om te concurreren met een CoolBlue of Amazon. Je moet dichtbij de kostprijs zitten en samenwerken met partners om een sterker blok te vormen.’
Online retail is natuurlijk per definitie een uiterst competitieve sector waar de winnaar alles krijgt. Er wordt wel gezegd dat Bol.com de komst van Amazon niet gaat overleven. Wat is de overlevingsstrategie van Wehkamp?
‘Wehkamp heeft een jaar geleden een nadrukkelijke keuze voor een bepaalde klantgroep gemaakt: we willen nummer één voor gezinnen worden. In onze assortimentskeuze kijken we naar de meerwaarde voor het gezin. We hebben bijvoorbeeld nu meer babyproducten dan elektronica. Op bepaalde onderdelen van het assortiment richten we ons dus minder en dan vinden we het ook niet erg als een Amazon zich daar wel op richt. En we kiezen er bewust voor om alles uit ons eigen distributiecentrum te halen. Dan weten we zeker dat het op een bepaalde manier geleverd wordt en dat het goed gaat.’ «
Wehkamp heeft ruim 2 miljoen vaste klanten, meer dan 500.000 bezoekers per dag en verstuurt meer dan 10 miljoen pakketten per jaar. Het assortiment bestaat uit ruim 400.000 verschillende artikelen van 2.000 merken. In Zwolle heeft Wehkamp het grootste geautomatiseerde distributiecentrum voor online retail ter wereld staan. Wehkamps missie is ‘het leven van alle gezinnen in Nederland mooier en makkelijker maken’.
Dit artikel is overgenomen uit Clou magazine© nr 89, oktober 2018.