Over de waarde van insights zijn de lezers van Clou het wel eens. Maar binnen organisaties is niet iedereen ervan doordrongen dat bij inzichten ook investeringen horen.
Tekst Robert Heeg
De discussie over de waarde van insights is zo oud als die over het nut van reclame. Voor bedrijfsonderzoekers en hun teams is het vaak een uitdaging om het belang van hun werk voor het grotere geheel aan te tonen, laat staan dat zij hun activiteiten aan de bestuurstafel mogen uitleggen. Die plek moet verdiend worden, benadrukt Sjoerd Koornstra, ex-Heineken en tegenwoordig partner bij House of Insights. ‘Je krijgt die seat als je het hele spectrum van consumer-understanding begrijpt.’ Dat laatste wordt er niet eenvoudiger op. ‘Tegenwoordig is marktonderzoek niet meer de eerste kiosk voor consumer-understanding, aangezien er veel meer bronnen beschikbaar zijn, zowel in- als extern.’ Toegevoegde waarde creëer je volgens Koornstra als je weet hoe je deze databronnen (die vaak niet volledig zijn en lastig te koppelen) kunt analyseren met behulp van machine-learningtechnieken. ‘Als je weet hoe je een datawetenschapper kunt aansturen, en de uitkomsten in businesscontext weet te plaatsen en te vertalen naar zakelijke aanbevelingen, dan kun je wederom een sterke positie verdienen als marktonderzoeker. Wat mij tegenwoordig opvalt is dat veel bedrijfsmarktonderzoekers het hier wel mee eens zijn, maar dat ze zelf niet bereid zijn om erin te investeren.’
Foute aanname
Dat bedrijfsonderzoekers bij multinationals vaak onder druk staan, concludeerden eerder dit jaar ook onderzoeks- veteranen David Smith (DVL Smith) en Finn Raben (ESOMAR). Ze namen niet alleen de relevante literatuur door maar ondervroegen ruim twintig kopstukken bij grote organisaties. Zelf spraken we ook enkele bedrijfsonderzoekers bij grote organisaties, waaronder Michelle Gansle, hoofd consumenteninzichten bij Mars Wrigley in Chicago. Zij ondervond weerstand toen ze de meerwaarde van een nieuw onderzoeksproject wilde aantonen. ‘Enkele jaren geleden probeerden we een grootschalig consumenten- immersieprogramma te implementeren. Op de dag zelf zegden meerdere marketeers af, inclusief de marketingdirecteur.
Dit vanwege een plotselinge brandoefening… Later kwamen we erachter dat hij het programma nooit had gesteund omdat hij er de directe bruikbaarheid niet van inzag. Wij hadden de foute aanname gemaakt dat iedereen het langetermijnbelang en de impact van die immersie inzag. We hadden nooit de moeite genomen om het vanuit het perspectief van de marketingdirecteur te zien, of te vragen naar zijn bezwaren. Daardoor verspilden we veel tijd en geld aan een project dat nooit van de grond kwam.’ Bij sportmerk New Balance in Boston vindt hoofd onderzoek Charles Wilson het vooral belangrijk om alle afdelingen van het bedrijf erbij te betrekken. Hij doet dat onder meer door korte video’s te maken van zijn bevindingen. ‘Als we onze inzichten niet zodanig presenteren dat ze weerklank vinden bij alle teams – productmarketing, consumentenmarketing, design, merchandising, sales – dan hebben we de waarde van ons onderzoek niet gemaximaliseerd. De vraag is altijd: wat doen we collectief met de vergaarde kennis? Niet alleen moet je unieke dingen vinden en aanbevelingen maken, je moet ook de daarop gebaseerde noodzakelijke veranderingen aansturen met je interne partners. De organisatorische context is zo belangrijk. Ik geloof dat organisaties in toenemende mate insights- en analyticsafdelingen gaan vragen om op basis van hun analyses ook vervolgstappen voor te stellen.’
Biertje
Volgend op het ESOMAR-onderzoek komen BV Pradeep (Unilever) en David Smith met een aantal aanbevelingen. Zo drukken zij insightsprofessionals op het hart om te focussen op waarde-creatie. Bovenal moeten zij hun bedrijf toekomstbestendiger maken. Dat doen ze door de organisatie beter voor te bereiden op disruptie en verandering. ‘Insights moeten niet worden gezien als een re-actieve kostenpost die op marktonderzoekopdrachten zit te wachten’, aldus Pradeep en Smith. ‘Zorg ervoor dat je dé bestemming bent als het aankomt op het identificeren en schetsen van de implicaties van krachtige, strate- gische prognoses.’ Verder dringen ook zij aan op een directe lijn naar de bestuurskamer, om zo dicht mogelijk op de bedrijfsvisie en -strategie te zitten. ‘Daarmee heb je eerder toegang tot alle databronnen die we tegenwoordig gebruiken om klantinzichten te verkrijgen.’ Investeren in goede relaties met de stakeholders is daarbij essentieel, aldus Koornstra. ‘Dit klinkt als een open deur, maar je moet vaak bij stakeholders op de koffie gaan of een biertje met ze drinken. Zorg dat je aanwezig bent op de socializing-events. Zorg dat je weet wat de interesse van je stakeholder is, zodat je daarmee gemakkelijk het ijs kan breken.’ «
Do’s and don’ts
We vroegen Sjoerd Koornstra hoe je als bedrijfsonderzoeker de waarde van je werk aantoont aan de boardroom en de diverse stakeholders binnen je organisatie. Wat zijn de do’s & don’ts?
- Oplossen
‘Je wordt als bedrijfsonderzoeker geconfronteerd met business-issues. Hiervoor doe je dan marktonderzoek. Maar vaak is er ook al info beschikbaar uit andere bronnen, bijvoorbeeld uit vorige onderzoeken. De toegevoegde waarde is om het vraagstuk te beantwoorden door alle informatie te gebruiken – connecting the dots.’ - Organiseren
‘In lijn hiermee is dat je eerst inventariseert wat al beschikbaar is en dat je een marktonderzoek doet om de ontbrekende informatie te verzamelen. Dit betekent dat je je datahuishouding-infrastructuur goed moet hebben georganiseerd, evenals het managementsysteem van je research- kennis.’ - Informeren
‘Informeer de organisatie elk kwartaal met een nieuwsbrief. Toen ik binnen Heineken voor de regio Afrika en Midden-Oosten werkte, maakte ik een nieuwsbrief met samenvattingen van alle marktonderzoeken. Dit werd door senior-management altijd meegenomen als ze landen bezochten. Ik produceerde ook proactief berichten over nieuwe introducties of trends en wat die betekenden voor onze business.’ - Analyseren
‘Voor regionale en mondiale functies, waarin je landen afzonderlijk bedient, heb je de mogelijkheid om wereldwijde analyses te maken. Bijvoorbeeld: in welke landen zijn onze merken sterk ten opzichte van de concurrentie en in welke niet? Zijn daar redenen voor? Ook kun je toegevoegde waarde genereren door positioneringplatforms in culturele context te analyseren en verklaren. Zo betekent ‘mannelijkheid’ iets heel anders in verschillende landen: in het ene land staat het voor macho en lichamelijke kracht, in een ander land staat het voor iemand die het gemaakt heeft. Dit heeft implicaties voor marketingactivaties.’ - ROI aantonen
‘Veel onderzoek is gerelateerd aan risicobeoordelingen, dat maakt het meten van ROI moeilijk. Een benadering kan zijn: bereken wat er zou zijn gebeurd als de ‘verkeerde’ beslissing was genomen. Ook kun je aantonen wat je bespaart doordat je beschikbare kennis gebruikt, zodat je een onderzoek niet opnieuw hoeft uit te voeren.’
Dit artikel is overgenomen uit Clou magazine© nr 93, juli 2019.