De slag om Talent Analytics

Aan het einde van de 20ste eeuw ontstond de gedachte dat marketeers niet alleen hun voelsprieten naar buiten moeten richten maar ook naar binnen. Tevreden medewerkers maken tevreden klanten, zo luidt het basisprincipe van de ‘service-profit chain’-gedachte die in de jaren 90 ontstond. Dat had tot gevolg dat marketingprincipes hun intrede deden in de wereld van HR en dat er termen als ‘internal marketing’ en ‘employer branding’ ontstonden. Medewerkers werden steeds meer gezien als de interne klanten van een organisatie.

De focus van interne marketing ligt op het aantrekken van het juiste talent en daarmee de bedrijfsstrategie volbrengen. Daarbij is het aantrekken van talent wezenlijk anders dan het behouden van talent. In de wervingsfase is er sprake van een flinke informatie-asymmetrie: de organisatie weet meer over zichzelf dan de sollicitant kan weten en de sollicitant weet weer meer over zichzelf dan de organisatie kan weten. Wanneer de persoon eenmaal in dienst is bij de organisatie wint die relatie aan symmetrie en spelen andere facetten een rol. Net als het geval is voor klanten, is werven dus iets anders dan behouden.

It’s not about the money

Uit de meeste onderzoeken blijkt dat geld geen doorslaggevende factor is als het gaat om de aantrekkelijkheid van een organisatie als werkgever. Je bent als organisatie vooral een aantrekkelijke partner wanneer je er gave dingen kunt doen, met leuke mensen kunt werken en jezelf goed kunt ontwikkelen. Natuurlijk moeten de arbeidsvoorwaarden op orde zijn, net zoals de kern- en werkwaarden van de organisatie. Geld is relatief. Minstens zo belangrijk is aandacht voor medewerkers in de breedste zin van het woord en het zijn van een organisatie die goed is voor haar omgeving.

Cocktailparty-test

Het is niet vreemd dat juist nu interne marketing en employer branding zo op de kaart staan. De zogenaamde ‘war for talent’ wakkert namelijk steeds meer aan, niet alleen wanneer het economisch voor de wind gaat. In het South Asian Journal of Management worden voor deze steeds sterker wordende ‘war for talent’ verschillende verklaringen gegeven: 1) de transitie van een industrieel tijdperk naar een informatietijdperk, 2) de toegenomen vraag naar uitzonderlijk talent en 3) de groeiende neiging van mensen om van baan te switchen. In die aanwakkerende ‘war for talent’ is het voor organisaties dus een solide strategie om het werkgeversmerk zo te positioneren dat talenten er graag bij willen horen. De status van ‘beste werkgever’ wordt daardoor steeds interessanter. Idealiter vertellen mensen vol trots op een feestje voor wie ze werken. Nog beter wordt het wanneer de toehoorders op dat feestje vervolgens maar vragen blijven stellen over die interessante werkgever. Als ook dat laatste lukt dan slaagt het werkgeversmerk voor de zogenaamde ‘cocktailparty-test’ en zijn je medewerkers echte ambassadeurs van je organisatie geworden.

De ‘cocktailparty-test’ vormt een leuk praktisch voorbeeld om de aantrekkelijkheid van een werkgever in kaart te brengen, maar is natuurlijk geen meetinstrument op basis waarvan actief gestuurd kan worden. De behoefte aan die meetinstrumenten, ook wel Talent Analytics (TA) genoemd, wordt steeds sterker. TA werd zo’n 10 jaar geleden krachtig op de agenda gezet door de Harvard Business Review, waarbij verschillende toepassingsmogelijkheden van TA naar voren werden gebracht. Op een eenvoudig niveau gaat het dan om basis-analytics: de standaard HR-data op organisatieniveau of geanalyseerd op afdelingsniveau. Een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) valt, net zoals in- en uitstroomcijfers, onder deze basis-analytics. Iets meer ‘advanced’ wordt het wanneer organisaties Human Capital Investment Analysis oppakken of actief aan forecasting doen. Maar wil je echt uitblinken op TA dan dien je het pad op te gaan die employer branding ondersteunt en gegevens te verzamelen die de ‘talent journey’ in kaart brengen, zodat je actief kunt sturen op de vraag ‘hoe zorg ik ervoor dat talenten kiezen voor mijn organisatie, bij mijn organisatie blijven en zich aanpassen aan een immer veranderende omgeving?’ Dergelijke analytics zorgen voor een continue monitor die de aantrekkelijkheid van de organisatie meet en tegelijkertijd laat zien welke touchpoints cruciaal zijn in de talent journey. Met deze data krijg je inzichtelijk hoe je talent kunt winnen én behouden.

Doe als Google

Google heeft al jarenlang een intern onderzoeksteam dat allerlei facts & figures verzamelt en analyseert, op basis waarvan maatregelen kunnen worden uitgezet die de aantrekkelijkheid van Google als werkgever vergroten. Het achterliggende doel van deze praktijk is natuurlijk om de toegevoegde waarde en daarmee de omzet te vergroten en tegelijkertijd de recruitment- en inwerkkosten te verlagen. Er zijn bronnen die het achterliggende doel van TA nog iets groter schetsen dan enkel financieel. Zo stellen onderzoekers in het Journal of Marketing Intelligence & Planning: ‘Attracting the best and the brightest is vital for a company’s survival and development’. Toch is het opvallend hoe weinig bedrijven vol inzetten op TA. Het is verbluffend hoeveel bedrijven alles weten van de customer journey van hun klanten maar hoe weinig zij weten van de talent journey van hun medewerkers. Adviesbureau Gartner – ja, die van de Gartner Hype Cycle – heeft in kaart gebracht dat slechts eenvijfde van de HR-managers het gevoel heeft dat de HR-data optimaal benut worden. Daar is dus nog een enorme slag te winnen!