De eeuwige tweestrijd tussen vrijheid geven en begrenzen, je ziet het overal terug. Zeker ook in (markt)onderzoek. Enerzijds: hoe meer vrijheidsgraden, hoe groter de kans op verrassende uitkomsten. Anderzijds: hoe meer afbakening, hoe groter de kans op strakke, stevige resultaten.
Er lijkt geen gulden middenweg tussen deze twee uitersten. Of toch wel? In de wereld van design thinking zien we dat ontwerpprincipes functioneren als het vlaggetje van de gids in dit spannende land van uitersten. Maar, wat doen principes precies?
Tekst Eveline van Zeeland
‘Kinderen zijn gebaat bij een strakke opvoeding waarbij discipline en de drie R-en van Rust, Reinheid en Regelmaat centraal staan’, zegt de een. ‘Nee’, zegt de ander, ‘kinderen zijn gebaat bij een vrije opvoeding waarbij zij de ruimte krijgen om zichzelf en hun omgeving te ontdekken’. Voor beide perspectieven valt wat te zeggen. We willen in alles graag zoveel mogelijk vrijheidsgraden omdat dat leidt tot zoveel mogelijk creativiteit en innovatie, maar tegelijkertijd schuilt in deze vrijheidsgraden het gevaar dat we als stuiterballen alle kanten op gaan.
Om overzicht en efficiency te bewaren, bakenen we zoveel mogelijk af. Het verrassende karakter van de vrijheidsgraden botst met het resultaatgerichte karakter van de afbakening. Die botsing in karakters zien we in vrijwel ieder domein terug: in de opvoeding, bij managementvraagstukken en zeker ook bij het vormgeven van onderzoek.
De 4 D’s
De laatste jaren is een stroming in opkomst die dwars door de uitersten van vrijheid en begrenzing heen gaat. Design thinking is als concept niet meer weg te denken uit menig managementprogramma en vormt als mindset het leidende paradigma van de grootste business schools. Design thinking betreft het onderzoeken van oplossingen in plaats van het onderzoeken van problemen. Een design thinker vraagt zichzelf niet af hoe de dingen werken, maar hoe de dingen zouden kunnen werken. Om tot het antwoord op die vraag te komen doorloopt de design thinker vijf stappen, verdeeld over vier fases, ook wel de 4D’s van design thinking genoemd. De eerste fase, discover, is een divergerende fase waarin de onderzoeker zich breed verdiept in de context van de organisatie en in de klant. Na die brede verkenning volgt een convergerende fase waarin het kernprobleem wordt gedefinieerd (define-fase). Een design thinker praat echter niet zo graag over problemen, die heeft het liever over een design challenge. Voor die challenges moeten natuurlijk wel oplossingen gezocht worden. De derde fase is daarom een divergerende fase waarin oplossingen bedacht worden (de develop- of ideate-fase). Dit is de fase waarin je creatief los mag gaan, en voor velen de reden dat design thinking zo charmant is. Maar, de meest cruciale fase komt daarna. Dat is de deliver-fase, waarin één of enkele oplossingen worden uitgewerkt in prototypes die vervolgens worden getest. In deze fase ligt de focus op het leveren van een goede en vooral effectieve oplossing. Deze vierde fase beklemtoont de resultaatgerichtheid van design thinking. Tegelijkertijd staat design thinking bekend als een methode die geroemd wordt om haar creatieve vrijheid. Hoe kan dat? Hoe kan er in haast iedere discipline een spanning zijn tussen creatieve vrijheid enerzijds en afbakening en focus anderzijds, maar lijkt design thinking die twee uitersten te integreren?
Droom
Het antwoord op die vraag is gelegen in wat er precies op de helft van het design thinking-traject gebeurt: dan worden design principes geformuleerd. Die hebben ten doel om niet letterlijk alle kanten op te stuiteren in de derde fase waarin divergeren en creativiteit centraal staan, maar om gericht toe te werken naar een droom: de droom van hoe dingen zouden kunnen werken of moeten zijn. Goede principes bakenen niet af, ze stroomlijnen. Ze stuwen een proces in de goede richting. Over die stuwende kracht van principes schreef Ray Dalio het inspirerende boek Principes. De oprichter van de investeringsmaatschappij Bridgewater is de verpersoonlijking van The American Dream: van niets naar heel veel, na vallen weer opstaan, en uiteindelijk behoren tot een van de rijkste mensen van de wereld. Dalio had John F. Kennedy als inspiratiebron, maar de ‘diehard’-zakenman gebruikte ook inspiratiebronnen van een heel andere signatuur. Zo schrijft hij in zijn boek:
‘Toen de Beatles in 1968 India bezochten om zich in de ashram van Maharishi Mahesh Yogi in de transcendente meditatie te verdiepen werd ik ook nieuwsgierig, en dus leerde ik het ook. Ik vond het heerlijk. Meditatie heeft me mijn hele leven enorm geholpen, want het leidt tot een rustige openheid van geest die me in staat stelt helderder en creatiever te denken.’
Radicale openheid
Een wereld van keiharde cash en transcendente meditatie lijken net twee uitersten, maar als je de juiste principes hanteert kun je alles laten samensmelten. Ray Dalio heeft zijn volledige business gecentreerd rondom een set van basis-principes. Principes ziet hij als ‘effectieve manieren om met de werkelijkheid om te gaan’. Principes vereenvoudigen het nemen van beslissingen, wat snelheid in het proces brengt. Volgens Dalio zijn principes in vrijwel alle processen impliciet aanwezig en hij beklemtoont het belang van het expliciet maken van die principes. Immers, alleen wanneer je de werkende principes expliciet maakt, herken je de invloed ervan op je gedrag en op de beslissingen die je neemt. Alleen dan kunnen ze ook echt als leidraad gebruikt worden voor snel beslissen. Maar er is nog een tweede voordeel van het expliciet maken van principes: het zorgt ervoor dat ze bespreekbaar zijn met anderen. Dat maakt dat je ruimte creëert om je gedachten over wat werkt en wat niet, te toetsen met anderen. Hierdoor kan met principes niet alleen sneller een beslissing worden genomen, maar door de input van anderen ook een betere beslissing. Radicale openheid werd dan ook het voornaamste basisprincipe van Ray Dalio. Naast openheid zijn ‘systemized trial’ en nieuwsgierigheid andere waarden die de aanvliegroute van Dalio typeren. In zijn boek beschrijft hij in geuren en kleuren hoe hij daar vorm aan geeft, maar hij beschrijft bovenal waarom principes zo’n krachtig mechanisme vormen: ‘Omdat bij de meeste mensen emoties het vaak winnen van de logica, hebben ze de neiging te sterk op de resultaten op de korte termijn te reageren. (…) Dit geldt net zo goed voor relaties als voor investeringen – verstandige mensen houden in voor- en tegenspoed vast aan dergelijke uitgangspunten, wispelturige mensen reageren op basis van hun gevoel en storten zich op alles wat langskomt om dat net zo makkelijk weer te laten vallen als het wat minder gaat’.