Ze zijn gepokt en gemazeld in de reclame, Willem van Harrewijen en Hubert van Wensen. Inmiddels runnen ze innovatiebureau The USP Company, maar zijn ze nog altijd onverminderd ‘creatief bezig’ én doen veel onderzoek. Mogelijk door die combinatie – en hun zelfverklaarde eigenwijsheid – zeggen ze in staat te zijn om verder vooruit te kijken dan de komende drie jaar. Waardevol voor merken die toekomstbestendig willen zijn.
The USP Company doet dat met scenario thinking, een methode die inzichten levert waar – het waardevolle maar ook vaak overschatte – design thinking het laat afweten.
Tekst Rob van Bodegom
Willem van Harrewijen zegde 12 jaar geleden vaarwel tegen de reclame en begon The USP Company. Het waarom herinnert hij zich nog levendig: een pitch voor Van Lanschot toen hij creatief directeur van Etcetera was. Het vergrijzende Van Lanschot wilde een campagne die de bank aantrekkelijk moest maken voor young professionals. Op de vraag welke producten of diensten Van Lanschot voor deze doelgroep in gedachten had, volgde een lange stilte. Een veelzeggend en misschien ook wel symbolisch stilzwijgen voor wat het reclamevak soms verweten wordt: meer verpakking dan inhoud. Etcetera won evengoed de pitch maar dat veranderde niets aan zijn behoefte aan een professionele switch. Die werd mede gevoed door de Londense bureauscene, waar hij naast reclamebureaus ook innovatie-bureaus zag die in hechte samenwerking met opdrachtgevers nieuwe producten, diensten en proposities ontwikkelden. ?What if! was hiervan de meest tot de verbeelding sprekende exponent. Hij mocht na ‘oneindig veel mails’ bij het bureau op audiëntie komen. Een van de learnings was dat je gewoon moet beginnen en moet knokken voor een opdracht, vooral omdat klanten wél gewend waren budget vrij te maken voor reclamecampagnes maar niet voor innovatie. ‘Gelukkig is dat nog zelden het geval’, zegt Hubert van Wensen, die vier jaar geleden de overstap van reclame naar innovatie maakte.
Brandstof
Anders dan de reclamecreatieven die Willem en Hubert waren, zijn ze nu businesscreatieven. De functietitel staat symbool voor wat The USP Company in de kern doet. ‘Wij kunnen bedenken dat als een winkel twee voordeuren heeft, de kans groter is dat er meer volk binnenkomt. Dan is die extra deur een business-idee en een creatieve oplossing’, licht Willem toe. Met deze propositie scharen ze zich in de hoek van creative marketingconsultancy. Tekenend is dat ?What if! zojuist is inge-lijfd door Accenture, een van de grootste consultancy-bedrijven ter wereld. Kortom, de mannen van The USP Company zijn consultants, maar dan wel van het creatie-ve soort, gecombineerd met een datage-dreven mindset. Het zijn dus geen creatie-ven die zich verlaten op hun buikgevoel. ‘Data is onze brandstof, we proberen ons te verdiepen in doelgroepen en achterlig-gende materie’, aldus Willem. Hoewel de meeste opdrachten beginnen met onder-zoek (desresearch, kwalitatief en/of online) is The USP Company zeker geen onderzoeksbureau. Bovendien pakken ze onderzoek anders aan. En anders betekent in hun ogen soms simpelweg beter. Zonder te willen afgeven op de onder-zoeksbureaus woonden ze in het verleden te veel (kwalitatief) onderzoek bij waar de moderator te rigide vasthield aan de vragenlijst en niet doorvroeg op cruciale momenten. Daarom leiden Hubert en Willem zelf de interviewsessies. Ook zit de opdrachtgever in dezelfde ruimte en dus niet achter een tv. ‘Dat ze direct vragen kunnen stellen, geeft een andere dyna-miek’, meent Hubert. En, zeggen ze, waarschijnlijk nergens anders dan bij hen wordt het merk zo belangrijk gevonden. Proposities die ze ontwikkelen moeten passen bij het merk, altijd moet de merkbelofte ermee waargemaakt kunnen worden.
Haarscheurtjes
De heren beweren niet dat hun aanpak uniek is en dat onderzoeksbureaus niet kunnen wat zij doen. Willem ziet onder-zoeksbureaus die opdrachtgevers onder-steunen bij innovatie. ‘Alleen wij doen het andersom: wij zijn onderzoek erbij gaan doen terwijl zij ermee begonnen zijn.’ Maar toch is het minder simpel dan dat. Hubert: ‘Wij geloven in creativiteit en dat dáár het verschil wordt gemaakt. Ik denk dat een onderzoeksbureau dat niet zo snel kan, maar wel zie je verschuivingen in de markt.’ Zo zien ze onderzoeksbu-reaus die, net als zijzelf, bezig zijn met design thinking. Alleen hier speelt een ander issue, namelijk de te hoge verwachtingen. Willem: ‘Bureaus faciliteren een dagje een design thinking workshop die zomaar tot 200 ideeën kan leiden. Wij geloven in samenwerken en echte creati-viteit, maar zo’n workshop is vooral een proces waardoor er daar juist weinig ruimte voor is. Design thinking is het nieuwe hippe ding, maar wij ontdekten gaandeweg waar de haarscheurtjes zitten. Design thinking dwingt je om te focussen op de eindklant maar die is niet in staat om verder te kijken dan twee of drie jaar.’ Ook noemen ze het een tekortkoming dat een onderliggende strategie bij alle wekelijkse designsprints vaak ontbreekt. Design thinking geeft input voor horizon 1 (incrementeel vernieuwen/verbeteren) en horizon 2 (voet aan de grond krijgen in opkomende markten), maar niet voor horizon 3 (disruptieve, radicale innovaties).
Tevreden houden
Hoewel ook goed verklaarbaar, verbazen beiden zich erover dat veel organisaties niet verder kijken dan de eerste twee horizonnen. Aandeelhoudersdruk is volgens Hubert een van de oorzaken. ‘Negentig procent van de tijd van bedrijven zit in het tevreden houden van de aandeelhouders en die willen blij gemaakt worden op korte termijn.’ Als zij bedrijven hiervoor waarschuwen, horen ze dat ze gelijk hebben, maar dat het moeilijk is om te organiseren. Is deze kortetermijnfocus niet veeleer een kwestie van onvermogen, oftewel: is het überhaupt mogelijk om verder vooruit te kijken dan twee à drie jaar? The USP Company claimt niet de toekomst te kunnen voorspellen maar wel bedrijven te kunnen helpen zich erop voor te bereiden. In veel gevallen is het de marketingafdeling die bij hen aanklopt, en dan vaak de marketeer die met één been in de board staat. Ook zijn het vaak organisaties die al een zekere urgentie voelen doordat ze zich niet meer zo senang voelen over de toekomst.
Horizon
The USP Company keek altijd al naar de toekomst maar is dat sinds 2018 struc- tureler gaan doen met scenario thinking (o.a. voor PON, Zilveren Kruis en FBTO). In tegenstelling tot design thinking kan scenario thinking, zeggen zij, wél de vraag beantwoorden hoe een organisatie toekomstbestendig kan worden. Het geeft een beeld van de meest kritische onzekerheden die impact kunnen hebben op een organisatie over vijf tot tien jaar. En het vertelt hoe het verdienmodel er dan uitziet en dus op welke toekomstscenario’s nu al beleid gemaakt moet worden. Deze beloften roepen de vraag op waarom dit met scenario thinking allemaal wèl kan. Verder dan drie jaar vooruitkijken, is toch niet opeens makkelijker geworden? Centraal onderdeel van hun aanpak is het Wide Open Proces waarin scenario thinking en design thinking naast elkaar worden gebruikt. Dit oorspronkelijk door McKinsey ontwikkelde Three Horizons Growth Model stelt dat elk bedrijf op alle drie de horizonnen tegelijk aan innovatie moet werken om succesvol te zijn en te blijven. Op de horizonnen wordt er in co-creatie met de consument en de opdrachtgever gezocht naar nieu-we ideeën, service- en productproposities. Het propositie-ontwikkelingsproces is opgedeeld in marktonderzoek en ideation (van idee naar propositie). Belangrijk onderscheid met design thinking is dat uit veel meer bronnen wordt geput dan ‘de consument’. Willem: ‘We verdiepen ons dan heel erg in trends en ontwikkelingen uit de hele wereld. En we kijken goed naar welke mensen in staat zijn om echt vooruit te denken. Dat zijn vaak mensen die breed georiënteerd zijn en ook het leuk vinden om mee te denken met de klant.’ Experts op een bepaald gebied dus, maar het kan ook een trend-watcher zijn. Hubert: ‘We brengen de krachten in kaart die invloed hebben op jouw toekomst en jouw business. Dat kan bijvoorbeeld een bepaald besluit uit Brussel zijn.’ Overigens kunnen die ‘forward thinkers’ zich ook onder normale consumenten bevinden. ‘Je moet dan wel door de negativiteit heen kunnen luisteren en het onderwerp op een leuke manier inleiden. Dat noemen we onze Barabas-sessies. We passen dan technieken toe om mensen in een andere mind-set, namelijk die van de toekomst, te zetten. En we geven ze een bepaalde rol.’
Signalen
Op basis van de trendanalyses en gericht onderzoek worden samen met de klant vier toekomstscenario’s uitgeschreven. Per scenario worden vier vragen gesteld: 1) Met welke uitdagingen worden we geconfronteerd; 2) Wat moeten we doen om goed op deze uitdagingen te reageren (bedrijfsstrategie); 3) Welke rol pakken we in dit landschap, wat is onze purpose (merkstrategie); 4) Welke domeinen voor innovatie kunnen hier succesvol zijn (innovatiestrategie). Samen met de klant wordt er o.a. gezocht naar zogenaamde early warnings: signalen die een bepaald scenario min of meer ondersteunen. Uiteindelijk krijgen opdrachtgevers inzicht in wat ze vandaag al kunnen doen om zich voor te bereiden op bepaalde scenario’s. Scenario thinking geeft dus focus. ‘Je kunt makkelijker bepalen waar je energie in gaat stoppen om over zes jaar ergens te staan.’ Misschien wel het meest waardevolle – volgens Willem ‘het toverwoord’ – is dat de ‘purpose’ van het merk helder wordt. En zo zijn we weer aanbeland bij wat beiden eerder al zo belangrijk noemden: het merk. «
Dit artikel is overgenomen uit Clou magazine© nr 92, april 2019.